Wenn Transparenz zur Bedrohung wird
Ausgangslage
Ein Digitalisierungsprojekt sollte Prozesse transparenter machen und die Produktivität steigern. Trotz überarbeiteter Abläufe und externer Unterstützung kam das Projekt kaum voran.
Die eigentliche Ursache
Die Digitalisierung hätte auch individuelle Fehler und Versäumnisse sichtbar gemacht. In der bestehenden Nullfehlerkultur wurde diese Transparenz als persönliches Risiko empfunden.
Die Mitarbeitenden und Führungskräfte hatten deshalb wenig Interesse daran, dass die neuen Prozesse vollständig transparent wurden. Weitere Prozessoptimierungen oder zusätzliche Projektsteuerung hätten dieses Problem allein nicht gelöst.
Was verändert wurde und warum
Management-Forum für Führungskräfte
Führungskräfte entwickelten gemeinsam, wie sie einen konstruktiven Umgang mit Fehlern im Führungsalltag fördern können. Denn solange Führung auf Fehler mit Schuldzuweisungen reagiert, werden Mitarbeitende versuchen, diese zu verbergen.
Verbindliche Kommunikationsregeln in jedem Team
Führungskräfte und Mitarbeitende vereinbarten gemeinsam Regeln für einen offenen Umgang mit Fehlern, Problemen und kritischen Beobachtungen. Damit sollte Offenheit im täglichen Miteinander möglich werden und nicht vom Verhalten einzelner Personen abhängen.
Offene Marktplätze und regelmäßige Roundtables mit der Geschäftsleitung
Neue Austauschformate ermöglichten direkte Gespräche über Bereichs- und Hierarchiegrenzen hinweg. Schwierigkeiten sollten früher sichtbar und offen diskutiert werden können.
Vorbildfunktion des C-Levels
Die Geschäftsleitung musste die neuen Grundsätze selbst vorleben. Wer andere für offen angesprochene Fehler sanktionierte, Probleme bewusst verdeckte oder gegen vereinbarte Verhaltensgrundsätze verstieß, musste unabhängig von seiner Position mit angemessenen Konsequenzen rechnen.
Beabsichtigte Wirkung
Die Angst vor Transparenz sollte abgebaut werden. Fehler und Probleme sollten früher sichtbar werden, damit die neuen digitalen Prozesse tatsächlich genutzt und Verbesserungen im Arbeitsalltag möglich werden.
Entscheidend war, die kulturelle Ursache der Widerstände zu bearbeiten, damit die technischen und organisatorischen Investitionen ihre Wirkung entfalten konnten.
Wenn das Unternehmen schneller wächst als seine Organisation
Ausgangslage
Ein Unternehmen war innerhalb weniger Jahre rasant gewachsen. Die Strukturen und Managementsysteme hatten mit dieser Entwicklung jedoch nicht Schritt gehalten.
Was in der Gründungsphase mit kurzen Entscheidungswegen, persönlicher Abstimmung und Improvisation funktionierte, stieß mit zunehmender Unternehmensgröße an seine Grenzen.
Die wirtschaftliche Entwicklung verschlechterte sich. Eine grundlegende Neuaufstellung wurde erforderlich.
Die eigentliche Ursache
Die vorhandenen Strukturen passten nicht mehr zur Größe und Komplexität des Unternehmens.
Es fehlten ausreichend verbindliche Prozesse und gemeinsame Orientierung für Entscheidungen. Gleichzeitig mussten Führung, Kompetenzen und HR-Systeme mit den neuen Anforderungen Schritt halten.
Was verändert wurde und warum
Zunächst: Organisationsstrukturen und verbindliche Richtlinien
Die Organisationsstrukturen wurden an die neue Unternehmensgröße angepasst. Policies und verbindliche Prozesse schufen einen gemeinsamen Rahmen und reduzierten die Abhängigkeit von spontanen Einzelentscheidungen.
Darauf aufbauend wurden zwei Maßnahmenpakete entwickelt und umgesetzt.
AStrategie, Werte und Führung im Alltag verankern
Unternehmensstrategie in die tägliche Arbeit übertragen
Die Strategie wurde so in der Organisation verankert, dass jeder Mitarbeitende verstand, welchen Beitrag die eigene Tätigkeit zu den Geschäftszielen leistet. Dadurch entstand Orientierung für Prioritäten und Entscheidungen. Die Strategie wurde zu einem Maßstab für das tägliche Handeln.
Gemeinsam entwickelte Unternehmenswerte
Die Werte sollten insbesondere in unvorhergesehenen Situationen Orientierung bieten, in denen eigenständige Entscheidungen notwendig waren. Mitarbeitende konnten so handeln, ohne für jede Entscheidung eine Anweisung einzuholen, und sich dabei an den Interessen und Zielen des Unternehmens orientieren.
Entwicklungsprogramm für Führungskräfte und Mitarbeitende
Neue Strukturen und gemeinsame Werte reichen allein nicht aus. Die Menschen benötigen auch die Fähigkeiten, sie im Alltag anzuwenden. Das Entwicklungsprogramm sollte sicherstellen, dass Kompetenzen und Verhalten zu den neuen Anforderungen passten.
BHR-Systeme für weiteres Wachstum schaffen
Einführung von Workday
Mit zunehmender Unternehmensgröße stieg auch die Komplexität der Personalarbeit. Einheitliche, digital unterstützte HR-Prozesse sollten den administrativen Aufwand begrenzen, Informationen besser verfügbar machen und die Produktivität erhalten beziehungsweise verbessern.
System zur Sicherung und Steigerung der Leistung
Leistung und Entwicklung sollten systematisch begleitet werden. Individuelle Beiträge zu den Unternehmenszielen sollten besser nachvollziehbar und Verbesserungsmöglichkeiten erkennbar werden.
Transparentes Lohn- und Gehaltsprogramm
Mit einer wachsenden Belegschaft brauchte es nachvollziehbare Kriterien für Vergütungsentscheidungen. Das sollte Transparenz, Fairness und Verlässlichkeit stärken.
Das Ergebnis
Das Unternehmen erhielt Strukturen, Führungsinstrumente und HR-Systeme, die seiner Größe besser entsprachen. Die Mitarbeitenden gewannen Orientierung für eigenverantwortliches Handeln, während Führung und HR das weitere Wachstum systematischer unterstützen konnten.
Die wirtschaftliche Situation stabilisierte sich im Zuge der Neuaufstellung. Die geschaffenen Strukturen boten eine tragfähigere Grundlage für weiteres Wachstum.
