Warum ich Unternehmen aus mehreren Perspektiven betrachte

1990 fing ich bei Sixt als Trainee an. Wenige Wochen später fuhr ich mit einem Wohnwagen nach Leipzig. Am Flughafen sollte ich Mietwagen anbieten und Standorte für neue Filialen finden. Kurz darauf leitete ich zwei Filialen mit rund 50 Mitarbeitenden und mehreren Millionen Umsatz.

Sixt war damals der Herausforderer. Den Markt beherrschten wenige große Anbieter, und Sixt brachte mit ungewöhnlichen Ideen und frechen Kampagnen wie „Mercedes zum Golf-Tarif“ Bewegung hinein. Dieser Unternehmergeist hat mich begeistert.

Zeitweise eröffnete Sixt ein bis zwei Filialen pro Woche. Ich baute die Personalentwicklung und das Training auf, damit neue Mitarbeitende schnell selbstständig arbeiten konnten.

Dort habe ich gelernt, wie eng Wachstum, Führung und Personalentwicklung mit dem Geschäftserfolg zusammenhängen.

Mit Sony Personal Mobile Communication Europe wollte Sony in den boomenden Mobilfunkmarkt einsteigen. Nokia und Ericsson waren längst etabliert, und die meisten Ingenieure gingen lieber dorthin. Sony brauchte sie aber dringend.

Also wurden wir kreativ. Wir warben mit München, Skifahren und dem Oktoberfest. Bewerber luden wir mit ihren Partnern für ein Wochenende ein, und wir halfen den Partnern bei der Jobsuche.

Bald saßen mehrere Hundert Menschen aus fast 30 Nationen in einem Großraumbüro. Erfahrene japanische Ingenieure, für die Seniorität viel zählte, arbeiteten mit westlichen Kollegen, die Hierarchie und Verantwortung anders verstanden.

Wir brauchten Strukturen, die dem neuen Geschäft Tempo gaben und zur japanischen Unternehmenskultur passten. Und das unter hohem Wettbewerbsdruck.

Bei KPNQwest fing ich als Personalleiterin Deutschland an. Nach gut einem Jahr war ich für Zentral- und Osteuropa verantwortlich.

Das Unternehmen wuchs schnell, auch durch große Übernahmen. Ich begleitete Integrationen in mehreren Ländern und leitete zentrale HR-Projekte: die Einführung von PeopleSoft, die Mitarbeiterbefragung Gallup Q12 mit begleitenden Trainings und den Aufbau eines Performance Managements.

Dann platzte die Dotcom-Blase.

Ich blieb bis zum Schluss und begleitete die Insolvenz. In manchen Nächten standen verzweifelte Mitarbeitende vor meiner Haustür und fragten mich um Rat.

Diese Zeit hat mich tief bewegt.

Zu GE wollte ich ganz bewusst. Wachstum, internationale Expansion und große Integrationen kannte ich. Jetzt wollte ich erleben, wie ein Unternehmen People Management konsequent mit seiner Geschäftsstrategie verbindet.

Beeindruckt hat mich vor allem der verbindliche HR-Kalender. Personalplanung, Leistungsbeurteilungen und Führungskräfteentwicklung hatten feste Termine, abgestimmt mit der Geschäftsplanung. HR saß bei wichtigen Geschäftsentscheidungen mit am Tisch und durfte Vorhaben kritisch hinterfragen.

Im Change Acceleration Programme (CAP) lernte ich einen Gedanken kennen, der mich bis heute begleitet: Wie wirksam eine Veränderung ist, hängt von ihrer Qualität und von ihrer Akzeptanz ab.

Seitdem interessiert mich, wovon diese Akzeptanz abhängt und warum fachlich gute Lösungen im Alltag scheitern.